Từ sau tháng 2/1992, mô hình quản trị chiến lược Balanced Scorecard (BSC) do tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton công bố đã nhanh chóng phổ biến trên toàn thế giới. Hiện nay, BSC không chỉ được áp dụng triệt để bởi các tập đoàn lớn (hơn 80% tập đoàn trong danh sách Fortune 500), mà còn được các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên khắp thế giới ở tất cả các lĩnh vực, cũng như bởi các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận tin dùng. Hơn 50% công ty ở Mỹ, châu Âu và châu Á đã sử dụng BSC.

Tạp chí kinh tế danh tiếng Harvard Business Review đánh giá BSC là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. Còn theo khảo sát của Bain & Co, BSC đứng thứ 5 trong Top 10 các công cụ quản lý phổ biến nhất. Hiện nay, BSC thường gắn với Key Performance Indicators (KPI) thành “cặp đôi hoàn hảo” giúp kết nối chiến lược doanh nghiệp và tới từng cán bộ nhân viên (CBNV): một mặt, BSC đưa ra định hướng về tầm nhìn, mục tiêu, và hành động (chiến lược); mặt khác, KPI đo lường và thúc đẩy hiệu quả công việc (thực thi).

Vai trò của BSC KPI

 Định hướng chiến lược, con đường cho tổ chức và toàn thể CBNV

 Liên kết các mục tiêu công việc của bộ phận thành bức tranh tổng thể trong tổ chức

 Theo dõi và thúc đẩy nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thường xuyên

 Thay đổi văn hóa, chính sách tổ chức hướng tới hiệu quả thiết thực

 Đánh giá khách quan và tạo động lực kịp thời

BSC KPI đã được áp dụng tại Việt Nam từ những năm 2000 và cho đến nay trên 83% công ty tham gia khảo sát đã biết đến, có kế hoạch và đã áp dụng. Tuy nhiên, số lượng đơn vị ứng dụng hiệu quả đếm trên đầu ngón tay, nhiều chỗ phải bỏ dở giữa chừng. Nguyên nhân ở đâu và giải pháp nào giúp cho các công ty trong nước ứng dụng BSC KPI hiệu quả?

Lời giải cho bài toán kinh điển nằm trong “bài học xương máu” của những chuyên gia, quản lý, trưởng dự án, nhân viên trong các doanh nghiệp đã từng áp dụng BSC KPI mà chúng tôi đã hỏi chuyện.

Bài học 1: Nhận thức đúng về BSC KPI và năng lực thực thi của đội ngũ quản lý

“Tại sao các doanh nghiệp triển khai BSC KPI khó thành công?” Chủ tịch một tập đoàn lớn của Việt Nam đặt ra câu hỏi trong một bữa tiệc cởi mở với TS Michael Court, chủ tịch Hiệp hội BSC Australia, chuyên gia tư vấn cao cấp hiệp hội BSC Hoa Kỳ. Ngay lập tức ông Court trả lời: “Tại bạn và đội ngủ quản lý cấp trung của bạn”. Quan điểm, nhận thức và năng lực của lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung là yếu tố hàng đầu quyết định thành công của các công cụ quản trị. Nói rõ hơn về vấn đề này, chuyên gia Phan Huy Nam chia sẻ về những nguyên nhân điển hình:

1.1. Không thay đổi thói quen

Nếu hiện nay bạn đang đánh trận bằng vũ khí thô sơ như cung nỏ, người ta đưa cho bạn một khẩu súng máy tự động hiệu quả và chính xác hơn rất nhiều thì bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ học cách hiểu về khẩu súng và cách bắn súng (thay đổi bạn) hay bạn sẽ tìm cách biến cái súng thành cái cung (thay đổi công cụ) cho phù hợp với thói quen, năng lực hiện tại của bạn? Thực tế hiện nay cho thấy, nhiều doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian chỉnh sửa làm biến dạng cả bản chất, làm phức tạp hoá công cụ quản trị BSC KPI cho hợp với thói quen của mình, để rồi sau đó nhận thấy rằng cái “cung sắt” dùng không hiệu quả bằng cái “cung gỗ” trước đây.

1.2. Tham lượng hơn chất

BSC KPI định hướng tổ chức, cá nhân tập trung vào những mục tiêu chiến lược và chỉ số hiệu suất quan trọng nhất để triển khai thật tốt. Lựa chọn ra những mục tiêu, chỉ số quan trọng nhất đã khó, nhưng bỏ đi những cái còn lại khó hơn rất nhiều. Bỏ bớt cái gì cũng thấy thiếu thiếu, cũng thấy tiếc, thấy chưa hoàn hảo, chưa yên tâm, chưa kiểm soát hết… Do đó, tình trạng một công ty khai hơn 3- 5 công cụ quản trị cùng lúc; có 25 – 50 mục tiêu chiến lược; mỗi bộ phận, cá nhân có từ 20 – 80 KPIs; xuất hiện những KPI thái độ – năng lực – tuân thủ nội quy, quy trình – kế hoạch, … đang là thực tế rất phổ biến hiện nay. Trong một buổi hội thảo, nhiều quản lý cao cấp trung của các ngân hàng và tập đoàn nói rằng: hơn 70% thời gian của quản lý là để đi họp và làm báo cáo, nhân viên không ai nhớ được KPI của mình nên cuối kỳ đánh giá đành “cầu may” hoặc “sửa số”. Các chuyên gia khuyên rằng, một đơn vị/bộ phận không nên có quá 20 KPIs và mỗi cá nhân chỉ nên có 3 – 7 KPI để nhớ và hoàn thành.

1.3. Hời hợt cả về nhận thức lẫn hành động

BSC KPI là công cụ hoạch định chiến lược và quản trị hiệu quả tổ chức của các vị trí quản lý. Cũng như một chiếc xe hơi có thể giúp cho người lái đi nhanh hơn, xa hơn nhưng hiệu quả của nó phụ thuộc vào sự hiểu biết và năng lực của người sử dụng. Thật đáng buồn là rất nhiều doanh nghiệp và các cấp quản lý cho rằng BSC KPI là công cụ đánh giá nhân viên của bộ phận quản lý nhân sự (HR), nên họ uỷ thác luôn cho bộ phận nhân sự tìm hiểu thông tin sơ sài rồi tổ chức xây dựng và triển khai. Giám đốc một trung tâm thuộc một tập đoàn đã có gần 5 năm triển khai BSC KPI thừa nhận: “Chúng tôi như những hành khách đi trên chuyến xe buýt BSC KPI, chứ thực ra không hiểu rõ xe đó thế nào và phải lái ra sao, đến kỳ thì hò nhau làm báo cáo gửi cho bộ phận nhân sự thôi”.

Trang bị kiến thức đúng đắn về BSC KPI cho toàn công ty (đặc biệt là ban lãnh đạo và quản lý) và nâng cao năng lực quản trị thực hành cho quản lý là điều kiện cần để triển khai thành công BSC KPI. Quy trình triển khai BSC 9 bước theo tiêu chuẩn Hiệp hội BSC Hoa Kỳ chỉ rõ tiến trình xây dựng:

1- Phân tích đánh giá

2- Xác định chiến lược

3- Thiết lập mục tiêu chiến lược

4- Xác lập bản đồ chiến lược

5- Lựa chọn thước đo

6- Xây dựng giải pháp hành động

7- Phân tích hiệu quả

8- Đồng bộ và phân tầng

9- Đánh giá triển khai

BSC KPI là tốc độ và hiệu quả thực thi, vì vậy, đòi hỏi các cấp quản lý phải có đủ năng lực lập kế hoạch công việc theo mục tiêu, giám sát hiệu quả, thường xuyên đưa ra các giải pháp xử lý phát sinh, nâng cao năng lực và động lực cho nhân viên, phản hồi và ghi nhận hiệu quả thực thi. Quản lý là người lái xe về đích nhanh và hiệu quả nhất, vì vậy hãy hiểu biết đúng về xe và học cách lái xe thành thạo.

Bài học 2: Phương pháp tổ chức dự án BSC KPI

Điều gì quyết định việc BSC KPI được áp dụng thành công trong doanh nghiệp: 70% quyết định bởi ban lãnh đạo và quản lý, 20% do công tác tổ chức và truyền thông, 10% do hệ thống chính sách đồng bộ.

Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường giao nhiệm vụ xây dựng và triển khai BSC KPI cho bộ phận nhân sự hoặc các nhân viên kiêm nhiệm. Kết quả là những trưởng dự án BSC KPI “bất đắc dĩ” này gặp nhiều khó khăn, loay hoay tổ chức triển khai “công việc phụ” nên hiệu quả không cao. Thậm chí, có trường hợp một nữ giám đốc nhân sự tập đoàn được coi là xuất sắc và gắn bó nhiều năm, sau khi làm trưởng dự án BSC KPI đã phải nghỉ việc. Lý do: hiệu quả công việc chính không tốt, hiệu quả công việc phụ cũng tệ, bị nhiều người ghét, phản đối vì đưa ra nhiều yêu cầu và ảnh hưởng đến lợi ích nhiều người…

Hiệp hội BSC Australia khuyến nghị nên tổ chức một bộ phận/ban dự án quản lý chiến lược chuyên biệt dưới sự bảo trợ của lãnh đạo cao nhất với các nhiệm vụ tổ chức đào tạo và xây dựng các mục tiêu, giải pháp chiến lược, bộ thư viện KPI; tổ chức truyền thông; theo dõi quản lý và báo cáo đánh giá định kỳ theo 3 cách:

Cách 1: một nhóm quản lý chiến lược đa năng thực hiện từ xây dựng, truyền thông, theo dõi quản lý và rà soát báo cáo.

Cách 2: chia thành 3 nhóm với các chức năng quản lý các yếu tố chiến lược; truyền thông; tổng hợp báo cáo.

Cách 3: chia thành 3 nhóm với các chức năng quản lý các mục tiêu; truyền thông; tổng hợp báo cáo.

Tuỳ quy mô và đặc thù công ty, lãnh đạo có thể lựa chọn cách tổ chức và số lượng người trong ban dự án. Nhưng nếu coi BSC KPI là một công việc phụ thì đừng mong chờ một kết quả chính.

Một ví dụ tình huống kinh điển khởi đầu vào năm 1961, tổng thống Mỹ John F. Kennedy đưa ra mục tiêu cho NASA: “Trước khi thập kỷ này kết thúc, nước Mỹ sẽ đưa con người lên mặt trăng và trở về trái đất an toàn”. Trong chuyến thăm trụ sở NASA một năm sau đó, tình cờ ông gặp một công nhân vệ sinh, ông hỏi: “Anh đang làm gì thế?”. Người công nhân đáp: “Thưa Tổng thống, tôi đang làm công việc bảo đảm vệ sinh để giúp con người đặt chân lên mặt trăng”.

Chúng ta học được gì từ câu chuyện trên? BSC KPI không phải là một bản tài liệu trên giấy, trong máy tính, trong ngăn tủ của quản lý để cuối kỳ lôi ra đánh giá, mà nó phải sống hàng ngày cùng toàn thể cán bộ nhân viên. Bản đồ chiến lược phải là một bức tranh mô tả lại câu chuyện một cách logic, hợp lý và dễ hiểu về cách thức triển khai từ năng lực đội ngũ tới hệ thống quản trị qua phát triển khách hàng đến kết quả tài chính. Chiến lược, mục tiêu không cần hoành tráng, vĩ mô và rất mơ hồ như “phát triển toàn diện, tối ưu hoá, công ty hàng đầu, đẳng cấp thế giới…” mà làm sao để người khác hiểu rõ như “giảm chi phí vận hành, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, nâng cao năng lực đội ngũ R&D sản phẩm”… Quan trọng nhất trong công cụ BSC KPI là các giải pháp hành động (Strategy Initiatives) và truyền thông thật rõ để cán bộ nhân viên hiểu được rằng họ cần làm gì hàng ngày? Tại sao phải làm? Làm như thế nào? Cần đạt được gì? Cần sử dụng các câu chuyện mô tả, giải pháp, kế hoạch hành động, các cuộc họp để đạt được các mục tiêu chiến lược. “Một bản chiến lược tốt phải biến những con vẹt lặp lại, làm theo những gì người khác nói, thành những đại sứ hiểu rõ làm cái gì, tại sao làm, làm như thế nào, để tự ra quyết định cho mình và người khác”, nhà chiến lược thực thi Jeroen De Flander tuyên bố.

Bài học 3: Đồng bộ hoá giữa văn hoá, chính sách và hệ thống quản trị hiệu suất

BSC KPI là “tốc độ thực thi” (Speed of Execution), vì vậy nó luôn gắn liền với hệ thống quản trị hiệu suất (Perfomance Management System) từ các bước thiết lập mục tiêu – lên kế hoạch hành động – giám sát triển khai – giải pháp hỗ trợ– phản hồi thường xuyên – khen thưởng, nhằm bảo đảm các mục tiêu chiến lược được hoành thành tốt nhất. Quản trị thực thi các mục tiêu không phải là việc dễ dàng, vì vậy đòi hỏi các quản lý phải rất sát sao, thường xuyên đo lường, thúc đẩy đội ngũ và đưa ra các phương án xử lý điều chỉnh theo thực tế. Đặc biệt lưu ý hạn chế điều chỉnh mục tiêu mà chỉ điều chỉnh các hành động, kế hoạch để đạt được mục tiêu. Điều đó phải trở thành văn hoá hướng tới hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.

Một trưởng ban dự án BSC KPI nhiều năm kinh nghiệm đã chia sẻ những bài học xương máu: nhiều công ty lúc đầu đưa ra rất nhiều mục tiêu, chỉ tiêu thì “trên trời” “đánh đố”, trong kỳ thì không lo quản trị triển khai, mà tập trung vào chỉ trích đổ lỗi nhau, chỉ đạo sự vụ trước mắt, rồi giữa kỳ xin điều chỉnh chỉ tiêu để cuối cùng hoà cả làng, ai cũng đạt chỉ tiêu, chỉ có công ty là thất bại. Các chuyên gia khuyên rằng: hãy đưa ra các chỉ tiêu có thể nỗ lực đạt được, tập trung thúc đẩy hoàn thành và thay vì chỉ trích, hãy đặt ra 4 câu hỏi: Tình hình thực hiện mục tiêu của bạn hiện nay thế nào? Bạn đang gặp khó khăn gì? Giải pháp của bạn là gì? Bạn cần hỗ trợ gì để hoàn thành?

Văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách khen thưởng hướng tới hiệu quả công việc là “phần mềm” giúp xâu chuỗi tất cả để trở thành bài toán tổng thể để triển khai thành công BSC KPI. Trong bài toán tổng thể này, các lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần nhất quán quan điểm, nhận thức đúng đắn, nâng cao năng lực quản trị và đặc biệt kiên định, hỗ trợ đội ngũ hoàn thành mục tiêu cao nhất. Thiết lập mục tiêu cần thực tế và dễ hiểu, đào tạo truyền thông thường xuyên liên tục. Hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá cần đồng bộ hoá bằng phần mềm BSC KPI tự động cùng chính sách khen thưởng thích đáng dựa trên hiệu quả giúp cho toàn thể cán bộ nhân viên hiểu rõ, đủ năng lực và động lực để đồng lòng cùng nhau nỗ lực hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

                                                                              CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT

​

ĐỊA CHỈ LIÊN HỆ: CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT

Địa chỉ: Số 53, Phạm Tuấn Tài, P. Cổ Nhuế 1, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Website: www.daotaonhanlucviet.com.vn                Hotline: 0941.886.228                         Email: tuvannhanlucviet@gmail.com