CÁCH THỨC XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC KẾT HỢP TRÊN NỀN TẢNG BSC & KPI CÓ SẴN TRONG DOANH NGHIỆP

Bài viết tổng hợp những góc nhìn của doanh nghiệp muốn xây dựng khung năng lực dựa vào chiến lược BSC & KPIs có sẵn. Doanh nghiệp đã có tiêu chí, định lượng, tầm nhìn cụ thể cho chiến lược dài hạn, ngắn hạn. Doanh nghiệp đã cụ thể hóa và biết được mục tiêu xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh cần có để đáp ứng được mục tiêu BSC & KPIs của công ty đề ra. Bài viết đề cập điều công ty thực sự mong muốn? Bài viết sẽ khuyến nghị một mô hình khung năng lực đáp ứng được yêu cầu đề ra của đơn vị, đồng thời hướng dẫn tóm tắt cách thức triển khai mô hình khung năng lực để có thể đáp ứng được BSC & KPIs của công ty.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực; Khung năng lực; tư vấn nhân sự; xây dựng các mô hình nhân sự; Human resource management; Competency framework; HR consulting BSC&KPIs

1. KHÁI NIỆM KHUNG NĂNG LỰC

- Khái niệm KNL đã xuất hiện cách đây hơn 60 năm (Derue và cộng sự, 2011) và được sử dụng để đánh giá chính thức về những kỹ năng và sàng lọc quân nhân trong giai đoạn thế chiến II (Reiser & Dempsey, 2012). Sự thành công của quân đội trong việc huấn luyện quân nhân đã khiến cho các tổ chức và các nhà tâm lý học có một khuôn mẫu để áp dụng đúng quy trình đó vào môi trường phi quân sự. Với mục đích giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua xây dựng năng lực nhân lực, KNL trong môi trường phi quân sự đã tồn tại từ những năm 1970 với mô hình đầu tiên được xây dựng bởi McClelland. Những nghiên cứu tiếp theo về KNL được mở rộng sang lĩnh vực quản trị nhân sự trong nghiên cứu của các tác giả Boyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997)... Dubois và cộng sự (2004, tr. 41 định nghĩa về khung năng lực (competency model hay competency framework là “bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức.

- Tại Việt Nam việc nghiên cứu và áp dụng Khung Năng lực được chú trọng từ năm 2013 Thông qua thông tư số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội Vụ hướng dẫn thực hiện nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 về vị trí việc làm và cơ cấu nghạch công chức. Nghiên cứu về Khung Năng lực và ứng dụng Khung Năng lực vào quản trị nhân sự của các doanh nghiệp tổ chức đã được chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều sách viết, bàiviết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học về Khung Năng lực. Tuy nhiên, công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xác định danh mục năng lực cho từng vị trí, đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và phạm vi năng lực điều chỉnh. Theo đó, xây dựng KNL và ứng dụng công cụ này vào hoạt động quản trị nhân lực một cách hệ thống và bài bản đang là vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp Việt.

2. TÌM HIỂU NỘI DUNG BSC&KPI

  Balanced Scorecard (BSC) (tạm dịch là “Thẻ điểm cân bằng”) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một
công cụ quản trị khá mới mẻ về quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược. Từ khi được giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1992, BSC đã được rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng vì nhiều ưu điểm vượt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
 

Hình 2.1

 

3. HIỆU QUẢ KHI XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC KẾT HỢP VỚI KẾT QUẢ BSC/KPIs

3.1 Lý do nên thiết lập khung năng lực dựa trên nền tảng BSC/KPIs có sẵn trong doanh nghiệp.

- Thứ nhất: Khung năng lực giúp gắn kết mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp với yêu cầu thực hiện công việc của từng cá nhân trong tổ chức. Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức (BSC), Sẽ xác định được yêu cầu của khung năng lực, tất cả các thành viên của tổ chức đều cần có những năng lực này để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Như vậy, khung năng lực ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên, khuyến khích các hành vi cần thiết giúp nhân viên đạt thành tích và kết quả cao trong công việc (KPI) và giúp chúng liên kết với mục tiêu và chiến lược của tổ chức (BSC&KPIs). (xem hình 3.1).

Hình 3.1: Mối liên hệ của khung năng lực với mục tiêu của tổ chức

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Thứ hai, khung năng lực giúp tổ chức xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách xây dựng hoạt động cốt lõi. Bằng việc xây dựng KNL hướng tới công việc hay chức năng quan trọng giúp thiết lập cơ sở để xác định và thúc đẩy các hành vi dẫn tới thành tích vượt trội hơn là việc đơn thuần chỉ xây dựng và đánh giá các hành vi đem tới kết quả/thành tích trung bình.

Thứ ba, khung năng lực giúp kết nối các hoạt động của tổ chức với văn hóa doanh nghiệp (định hướng khi thiết lập chiến lược BSC) đã và đang muốn định hình và giúp DN thích ứng với quá trình thay đổi. Nhờ khung năng lực, tổ chức có thể duy trì sự kết nối trong quá trình thay đổi ví dụ như khi tiến hành các hoạt động mua lại và sáp nhập, loại bỏ hoạt động hay thu hẹp hoạt động kinh doanh. Việc sử dụng KNL giúp cho nhân viên trong tổ chức có một bức tranh toàn cảnh về yêu cầu hành vi cần hướng tới để phù hợp với định hướng văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu phát triển tương lai của tổ chức Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược của tổ chức.

 Thứ tư, Mục tiêu của khung năng lực giúp cải thiện quy trình quản lý của hệ thống quản trị nhân lực trong DN. Việc xây dựng một KNL gồm tập hợp các năng lực – kiến thức, kĩ năng, đặc điểm cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một vai trò/công việc nào đó, sẽ giúp các nhà tuyển dụng và quản lí doanh nghiệp chuẩn hóa quá trình đánh giá năng lực của nguồn nhân lực, qua đó thiết lập chiến lược quản lí nhân sự chính xác và hiệu quả nhất.

3.2. NHỮNG THÁCH THỨC TRONG VIỆC THIẾT KẾ KHUNG NĂNG LỰC DỰA THEO BSC&KPIs

- Cần có một chiến lược BSC&KPIs cụ thể chính xác cho doanh nghiệp. Điều này các doanh nghiệp nhỏ thường bỏ qua khi triển khai hoạt động kinh doanh, hoặc phân tích tầm nhìn chiến lược, văn hóa doanh nghiệp chưa sát với thực tế.

- Hầu hết các doanh nghiệp thiếu công cụ đo lường cho năng lực cần thiết của từng vị trí, công việc. Ở mỗi vị trí, công việc, các doanh nghiệp có thể đưa ra tiêu chuẩn về năng lực nhân sự riêng cho mình, nhưng thiếu sự so sánh tổng thể. Không có tiêu chí cụ thể, không đo lường được..., thì sẽ không “tuyển dụng đúng”, “không đánh giá đúng” và “không đào tạo đúng”;

- Việc đánh giá sự thiếu hụt về năng lực của đội ngũ nhân sự ở doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn. Họ chưa tìm được khoảng trống chính xác giữa cấp độ chuẩn về năng lực và mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực của đội ngũ nhân viên để từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có cho đội ngũ này. Điều này khiến cho việc lập các kế hoạch dài hạn cũng như ngắn hạn trong đào tạo, bồi dưỡng những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có cho cho cán còn chậm trễ, không bắt kịp với tốc độ phát triển của DN. Bài toán đặt ra là cần phải tìm ra một công cụ để đánh giá năng lực nhân sự tại các công ty Việt Nam hiện nay đang ở mức độ nào, nhân viên đã đáp ứng được bao nhiêu so với yêu cầu chuẩn đặt ra của vị trí.  củ mỗi năng lực và có dấu hiệu nhận biết cấp độ chuẩn

    Ví dụ: qui định cán bộ lãnh đạo (Sở) phải có năng lực “tham mưu đề xuất việc hoàn thiện pháp luật và hoạch định chính sách của ngành…”

 Vậy làm thế nào để biết, để đo lường một người có năng lực này? Làm thế nào để đánh giá đúng, và bồi dưỡng, đào tạo phát triển nâng cao năng lực này…?

4. YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC VÀ SỰ PHÂN CHIA CÁC NHÓM NĂNG LỰC

4.1 Các yếu tố cấu thành năng lực

- Thái độ:  Là cách suy nghĩ và ứng xử có thức của từng cá nhân khi làm việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc. Cùng với kiến thức và kỹ năng, thái độ làm việc là một trong ba yếu tố quan trọng cấu thành năng lực làm việc. Ba yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau. Một cá nhân nếu có kiến thức và kỹ năng nhưng thái độ đối với công việc không tốt thì kết quả công việc sẽ không tốt. Thái độ làm việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan, suy nghĩ, tình cảm, ứng xử của một người với công việc mà người đó đang đảm nhận. Thái độ là yếu tố đóng vai trò quyết định (trong ba yếu tố cấu thành năng lực thành công dài hạn hay phát triển bền vững của cá nhân và DN.

- Kỹ năng: Là khả năng áp dụng tri thức khoa học hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó. Kỹ năng chính là sự thành thạo của một cá nhân khi thực hiện một công việc nhất định, có thể biến kiến thức thành hành động. Khác với kiến thức, kỹ năng thể hiện rõ ở yếu tố thực hành. Kỹ năng làm việc không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc với công việc vì có người làm việc lâu năm trong một lĩnh vực những chưa chắc đã thành thạo công việc đó.

- Kiến thức: Là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi. Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, đào tạo, công việc, quan sát, học hỏi, và cập nhật của từng cá nhân. Như vậy, kiến thức thuộc về năng lực tư duy (cognitive). Để tiếp thu kiến thức thì con người cần những năng lực cơ bản như năng lực thu thập thông tin và dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về năng lực càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng DN.

                                                                          Hình 4.1.3. Mô hình năng lực ASK

4.2. Các nhóm năng lực

- Nhóm năng lực chung/năng lực cốt lõi: Năng lực cần thiết cho phần lớn các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty. Ở đây nhóm này sẽ được xác định dựa trên nghiên cứu phân tích chiến lược cụ thể để ra được bộ chỉ số BSC&KPIs.

- Nhóm năng lực chuyên môn: Là những năng lực thuộc lĩnh vực chuyên môn, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

- Nhóm năng lực quản lý: Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý khác nhau.

5. CÁC CẤP ĐỘ TRONG KHUNG NĂNG LỰC

Các cấp độ năng lực Gồm 5 cấp độ:

• Cấp độ 1 (sơ cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫ thì cá nhân ở cấp độ này có thể thể hiện năng lực ở mức cơ bản.
• Cấp độ 2 (trung cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ trung bình, nếu cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực sẽ có thể thực hành trong những trường hợp gặp đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu là những trường hợp thường gặp
• Cấp độ 3(cấp chính): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn
• Cấp độ 4(cao cấp): Biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực ở mức độ sâu rộng. Cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra  có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.
• Cấp độ 5(chuyên gia): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chinhsachs mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức, có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác.

Ví dụ về bảng khung năng lực của Trưởng Phòng Maketing

STT	Nhóm năng lực và năng lực	Cấp độ và yêu cầu
		1	2	3	4	5
	Các năng lực cốt lõi
1	Kỹ năng giao tiếp				X
2	Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự				X
3	Phát triển và quản lý bản thân					X
4	Năng lực thích ứng					X
5	Giải quyết vấn đề					X
6	Hành động trung thực					X
7	Chủ động và sáng tạo				X
8	Động lực và cam kết				X
	Năng lực lãnh đạo và quản lý
1	Kỹ năng lãnh đạo				X
2	Học vấn, và tư duy logic				X
3	Tư duy chiến lược
4	Khuyến khích động viên người khác
5	Huấn luyện và phát triển nhân viên				X
	Năng lực Chuyên môn
1	Kỹ năng đàm phán và thuyết phục					X
2	Thúc đẩy làm việc nhóm				X
3	Định hướng khách hàng					X
4	Phân tích dữ liệu khách hàng					X
5	Tạo ảnh hưởng				X

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồm các cấp độ thấp hơn.

Ví dụ về định nghĩa các cấp độ năng lực bố trí và sử dụng nhân sự

  Bố trí và sử dụng nhân sự: là khả năng nhận diện điểm mạnh, hạn chế, động lực, mục tiêu của sự phát triển từ đó đưa ra sự sắp xếp nhân sự phù hợp với vị trí công việc (Nguồn: Lê Quân 2015). 

  Đây là bước đầu tiên trong việc QTNS. Việc bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý là yếu tố vô cùng quan trọng cho việc hoàn thành công việc của từng vị trí, phòng ban cũng như việc phát hiện các nhân tài cho doanh nghiệp. Khung Năng lực thể hiện cụ thể theo bảng như sau:

Cấp độ	Nội dung bố trí và sử dụng nhân sự
Cấp độ 1	Liệt kê và mô tả sơ bộ các quy định, nguyên tắc huy động và sử dụng nguồn nhân lực của công ty. - Hiểu rõ kế hoạch, công việc của bộ phận
Cấp độ 2	- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 1 - Xác định được nguồn nhân lực cần thiết để huy động. - Mô tả được tình trạng hiện tại của nguồn nhân lực để thực hiện được công việc mình phụ trách.
Cấp độ 3	Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 2 - Tổ chức sắp xếp, phân công công việc cho nhân viên dựa trên năng lực và nguyện vọng của họ. - Biết đưa ra các tiêu chílàm việc cơ sở cho việc lựa chọn công việc. - Có khả năng sử dụng quyền hạn, chức năng để huy động nguồn nhân lực để thực hiện công việc theo kế hoạch. - Có khả năng cân đối việc sử dụng nguồn nhân lựctrong khuôn khổ kế hoạch
Cấp độ 4	- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 3 và - Có khả năng sử dụng quyền hạn, chức năng để huy động nguồn nhân lực theo kế hoạch trong quý, dài hạn đã đề ra. - Khả năng cân đối việc sử dụng nguồn nhân lực. - Có khả năng đề xuất cách thức, công cụ để kiểm soátviệc sử dụng nguồn nhân lực do mình phụ trách. - Có khả năng đề xuất những sáng kiến công cụ hữu ích.
Cấp độ 5	- Có đầy đủ biểu hiện của cấp độ 4 - Có khả năng chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các bộ phận khác về quản lý nguồn nhân lực với hiệu suất cao.

                              (Nguồn: Lê Quân 2015)

6. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI KHUNG NĂNG LỰC DỰA VÀO BSC&KPIs TRONG TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

6.1. Thành lập nhóm phụ trách xây dựng khung năng lực

- Đầu tiên, thành lập một nhóm nghiên cứu gồm cấp lãnh đạo, các chức danh quản lý, những nhân viên am hiểu sâu sắc về công việc, các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự. Nhóm sẽ chịu trách nhiệm thảo luận để thiết lập quá trình xây dựng KNL.

- Nếu có thể nhóm nghiên cứu BSC& KPI sẽ tham gia xây dựng và nghiên cứu khung năng lực, nhóm này sẽ am hiểu về định hướng, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp

6.2. Tổng hợp thống kê dữ liệu BSC&KPIs có sẵn và tham khảo các phương pháp khác để xây dựng khung năng lực

- Cần chỉ ra rõ những chỉ số trọng yếu của từng bộ phận là gì? Các chức danh quan trọng, key person cần thực hiện tốt và đạt được kết quả gì? ở mức độ bao nhiêu?

- Cần làm rõ những điều văn hóa doanh nghiệp cần đạt được, đạt được ở mức nào? Chúng ta cần định nghĩa cụ thể sao cho đáp ứng được yêu cầu về tầm nhìn và ban lãnh đạo đề ra. Cần có tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cụ thể để làm kim chỉ nam hoạt động của doanh nghiệp.

- Nhóm cần xác định rõ với nhau và ban lãnh đạo một lần nữa rằng: Mục tiêu của khung năng lực có nên phục vụ hoàn thành mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo được phản ảnh qua BSC&KPIs hay không? Hay chỉ phục vụ một phần nào đó hoặc tập trung nhiều vào văn hóa doanh nghiệp, trách nhiệm xã hội…

- Chúng ta có thể kết hợp thêm các phương pháp khác để bổ sung và có cái nhìn đa chiều

Bảng 6.2: Tổng hợp các công cụ được sử dụng trong các nghiên cứu về xây dựng khung năng lực

Tên công cụ	Mô tả	Ưu nhược điểm của công cụ
Quan sát công việc	Quan sát trực tiếp nhân viên đang làm việc, xác định các năng lực cần có qua các hoạt động	Ưu điểm: hiệu quả đối với những công việc chỉ sử dụng thao tác, rõ ràng, hữu dụng cho việc xác định kết quả NC thông qua phỏng vấn nhóm chuyên gia, khảo sát hay phỏng vấn hành vi. Nhược điểm: tốn kém chi phí, hiệu suất thấp.
Phỏng vấn hành vi (BEIs)	Sử dụng một quy trình phỏng vấn chặt chẽ đối với các cá nhân có thành tích xuất sắc. Tập trung vào đặc điểm của các cá nhân, chứ không phải quy trình hay nội dung công việc. Phân tích định tính được sử dụng trước để xác định các đặc điểm tính cách của các nhóm PV. Sau đó, sử dụng phân tích định lượng để xác định những đặc tính khác biệt.	Ưu điểm: Có tính giá trị cao nên kết quả có thể sử dụng để ứng dụng trong hệ thống quản trị nhân lực, có thể phát hiện ra những năng lực mới, giúp loại bỏ những giả thuyết sai. Nhược điểm: tốn kém về chi phí, và thời gian, người phỏng vấn phải được đào tạo, phải sử dụng cả phân tích thống kê và định lượng, các công việc đã được xác định, không thể sử dụng
Phân tích chức năng, nhiệm vụ công việc	Nhân viên và người quan sát liệt kê danh sách các nhiệm vụ, hoạt động, chức năng của những người thực hiện công việc. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng hỏi, phỏng vấn, nhóm chuyên gia, quan sát trực tiếp, sổ tay làm việc.	Ưu điểm: hoàn thiện được mô tả công việc, có thể kiểm định và xây dựng KNL dựa trên dữ liệu được thu thập bởi các phương pháp khác nhau. Nhược điểm: tập trung vào đặc điểm công việc hơn là đặc điểm cá nhân, quá chi tiết
Phƣơng pháp nhóm đại diện (Focus group)	Nhà nghiên cứu sử dụng đa dạng các phương pháp đối với nhóm đại diện để xác định năng lực và phát triển KNL như: tư duy logic, thảo luận.	Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, khuyến khích sự tham gia về dài hạn, tạo cơ hội xây dựng tinh thần làm việc nhóm và trao đổi, những người tham gia sẽ được trau dồi kiến thức. Nhược điểm: Có thể 40-50% các năng lực sẽ bị bỏ qua so với phương pháp truyền thống, việc tập hợp nhóm có thể gặp khó khăn, tốn kém chi phí, có thể gặp khó khăn để thống nhất ý kiến trong nhóm do các cá nhân làm việc trong các lĩnh vực, công việc khác nhau.
Khảo sát	Thực hiện khảo sát để thu thập thông tin năng lực từ các cá nhân có thông tin liên quan giá trị.	Ưu điểm: đỡ tốn kém chi phí, thu thập dữ liệu nhanh và hiệu quả với số lượng lớn. Nhược điểm: Danh mục các năng lực có thể chưa hoàn thiện, sự giới hạn các câu hỏi khiến không thể xác định những năng lực phát sinh ngoài dự kiến của bảng hỏi, người trả lời chọn các năng lực dựa trên điều họ cho là đúng chứ không phải trên thực tế.
Nhóm danh nghĩa	Một nhóm được thiết lập, nhưng các thành viên nhóm này không liên hệ với nhau trong giai đoạn đầu, sau khi thu thập thông tin và xử lý, vấn đề được đưa ra thảo luận nhóm.	Ưu điểm: giúp các thành viên nhóm tập trung và không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác. Nhược điểm: tốn kém chi phí và thời gian.
Kỹ thuật Delphi	Phương pháp này đưa ra các câu hỏi sẵn cho các thành viên trong nhóm trao đổi, rồi thu thập thông tin về các năng lực được xác định qua thảo luận.	Ưu điểm: tương đối nhanh, không yêu cầu phải thảo luận măt đối mặt, tìm kiếm được những quan điểm khác biệt, giúp các thành biên có thời gian suy nghĩ đưa ra quan điểm của mình. Nhược điểm: tốn kém về thời gian và chi phí.
Sử dụng danh mục năng lực hiện có, hay từ điển năng lực	Sử dụng từ điển năng lực, hay danh mục năng lực được công bố tại các hội thảo, sách, tạp chí.	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao, gần đạt tới tiêu chuẩn ngành nghề. Nhược điểm: ngôn ngữ sử dụng quá chung chung, danh mục năng lực này có thể chưa hoàn thiện, có thể tốn kém chi phí để mua các kết quả NC về danh mục năng lực này
Phần mềm máy tính	Các phần mềm được sử dụng để kiểm định định lượng các thang đo năng lực trong KNL, mối quan hệ các yếu tố trong mô hình KNL. Các phần mềm được sử dụng rất đa dạng như Excel, SPSS, AMOS, ANOVA…	Ưu điểm: nhanh, có độ tin cậy cao. Nhược điểm: không khám phá sâu được vấn đề nghiên cứu, đặc biệt để phát hiện ra những yếu tố mới trong vấn đề nghiên cứu.

                                     (Nguồn: Dương thị Hoài Nhung)

6.3. Xây dựng danh sách dự kiến thư viện năng lực

- Tổng hợp những năng lực thiết yếu mà mỗi vị trí bắt buộc phải có dựa theo BSC&KPIs, văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp. Ở năng lực chung này không nên đưa nhiều quá vào, chỉ nên đưa số lượng năng lực mức ở mức bắt buộc tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp.

- Tổng hợp những năng lực mà các vị trí lãnh đạo, key person cần có để hoàn thành mục tiêu BSC&KPIs.

- Tổng hợp khoảng 10 tới 20 vị trí đặc thù nhất trong công ty, xem xét và tổng hợp những năng lực cần có cho các vị trí đặc thù này, chú ý không đưa quá nhiều năng lực cần có cho mỗi vị trí đặc thù, (bởi các vị trí đặc thù không thể yêu cầu quá toàn diện về tất cả các mặt, chúng ta chỉ chú ý năng lực cần có để hoàn thành KPIs nhiều hơn, chiếm khoảng 70%).

- Những vị trí còn lại sẽ phỏng vấn kết hợp với KPIs để đưa ra các năng lực cần có riêng biệt

- Có thể Phỏng vấn nhóm có định hướng để có cái nhìn đối chiếu với định hướng của BSC&KPIs từ đó tìm ra các điểm bổ sung nếu cần thiết.

6.4. Định nghĩa các năng lực và các cấp độ năng lực (chỉ số hành vi)

- Nhóm NC sẽ phác thảo khung năng lực dựa trên thông tin đã được thu thập ở giai đoạn trước, thực hiện phân tích định lượng từ kết quả khảo sát và phân tích các nội dung thu được từ phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm.

- Tiến hành đánh giá năng lực của các vị trí hiện đang có, tham khảo đánh giá những người đang đạt kết quả công việc từ mức khá trả lên trong 3 tháng liên tiếp để có thể định nghĩa được các mức độ năng lực và chỉ tiêu để đạt được các mức độ năng lực đó. Tuy nhiên, đây là phần việc đòi hỏi chuyên môn rất cao vì vậy nếu doanh nghiệp không có đủ người với năng lực chuyên môn thì có thể thuê các chuyên gia hoặc các công ty tư chuyên nghiệp thực hiện thay vì tự phát triển nội bộ.

- Khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực cụ thể đối với từng nhiệm vụ công việc cụ thể.

- Bám sát chức năng, nhiệm vụ và kết quả KPIs của mỗi một chức danh. So sánh hai người, hai kết quả trong cùng một chức danh công việc.

- Lưu ý: Mỗi công việc gắn với một năng lực nhất định và có các cấp độ yêu cầu tương ứng cho từng vị trí.

6.5. Kiểm tra chéo và hiệu chỉnh thư viện năng lực và định nghĩa cấp độ năng lực

- Đánh giá độ chính xác của mô hình phác thảo là việc rất quan trọng, cần được tiến hành bằng cách thực hiện bổ sung phỏng vấn nhóm, phỏng vấn cá nhân hoặc tiến hành khảo sát, tập trung vào nhóm đối tượng quản lý và nhân viên chưa tham gia trong cuộc khảo sát giai đoạn trước.

- Nhóm nghiên cứu điều chỉnh lại khung năng lực, sử dụng cùng công cụ phân tích đã dùng khi phác thảo khung năng lực ban đầu.

- Để đánh giá, phê duyệt mô hình năng lực đã xây dựng, cần phải chuyển các năng lực đã phác thảo thành một bảng câu hỏi được sử dụng để đánh giá năng lực cá nhân. Đối tượng được lựa chọn để đánh giá nên gồm các lãnh đạo, những người có thành tích vượt trội nhằm mục đích phân loại những cá nhân có thành tích vượt trội và trung bình. Các cấp độ năng lực được phân loại trong bảng câu hỏi phải tương quan với các cấp độ của kết quả thực hiện công việc để đánh giá mức độ gắn kết với hiệu quả công việc của mỗi năng lực.

6.6. Đánh giá và phê duyệt mô hình

- Tập hợp nhóm nghiên cứu và mời những vị trí quan trọng, đặc thủ trong tổ chức, các nhà chuyên môn… để họp phân tích thử nghiệm và tiến hành phản biện.

- Đánh giá kết quả thực tế liên tục trong 6 tháng sau khi tiến hành áp dụng, lập những báo cáo về kết quả đạt được, kết quả phỏng vấn các vị trí, kết quả từ bảng câu hỏi khảo sát để biết được sự phù hợp của KNL với thực tế và tiến hành chỉnh sửa cho phù hợp.

- Bước cuối cùng liên quan đến việc loại bỏ các năng lực không tương quan với công cụ đánh giá thành tích và hoàn thiện mô hình năng lực cuối cùng bám sát vào chức năng nhiệm vụ, kết quả đầu ra BSC& KPIs của các vị trí công việc cụ thể.

- Căn cứ vào kết quả đo lường KPIs hàng năm của từng vị trí cụ thể để tiến hành phân tích chỉnh sửa cho phù hợp và đạt được kết quả tốt nhất.

- Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh, đánh giá năng lực thực tế của cán bộ nhân viên, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đã đặt ra.). Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm trong mục đào tạo và phát triển…

- Có thể Tham khảo thêm một số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi như từ điển năng lực Đại học Havard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển… sau đó điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp của mình.

                                                                                                       Lê Ngọc Hùng Anh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Key performance indicators by David Parmenter  

2. Dennis J.Kravetz, 1997.Building a Job Competency Database: What the the Leader do.

3. Lê Quân, 2016.Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công. Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.

4. Lê Quân, Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK, Chuyên san kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học, tháng 4/2011.

5. George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki,2002. Report of the Competencies Workgroup.  

6. Luận án Tiến sỹ của Dương Thị Hoài Nhung, Nghiên cứu khung năng lực Nhân Sự Quản lý kinh doanh trong các ngân hàng thương mai Việt Nam.

7. Đỗ Vũ Phương Anh, Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, Luận án tiến sỹ, 2016

8. Mai Thanh Lan và Tạ Duy Hùng, Khung năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị cấp cao trong DN giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam, thực trạng và giải pháp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 206 (II), 8/2014.

9. Analoui, F., Strategic human resource management, London: Thompson Learning, 2007.

10. Boyatzis R. E., Competencies in the 21st century, Journal of Management Development, 27(1)/2008, tr. 5-12.

11. Clardy, A., Human Resource Development and the Resource-Based Model of Core Competencies: Methods for Diagnosis and Assessment, Human Resource Development Review, 7(4)/2008, tr. 387-407.

CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT

​

ĐỊA CHỈ LIÊN HỆ: CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VIỆT

Địa chỉ: Số 53, Phạm Tuấn Tài, P. Cổ Nhuế 1, Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Website: www.daotaonhanlucviet.com.vn                Hotline: 0941.886.228                         Email: tuvannhanlucviet@gmail.com